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Gouvernance ou bras de fer ?

La semaine dernière : réunion de travail avec un groupe de DSI sur le thème de la gouvernance des contrats d’infogérance. Il s’agissait de valider le contenu de la synthèse que KLC prépare sur le sujet. Essai de résumé des grands enseignements de cet atelier.

En matière de satisfaction vis-à-vis de leur infogérance, ces DSI expriment une satisfaction pour le moins "mitigée" qui leur impose une grande vigilance. Côté dysfonctionnements le reproche fondamental est l’absence d’esprit de service. Ce n’est pas systématique, mais fréquent, facile à diagnostiquer par le client et annonciateur de relations de plus en plus difficiles. Autres risques fréquemment cités : le service minimal ou médiocre, et surtout l’absence de réactivité. Curieusement, l’absence de proactivité est vécue comme un signe de succès (explication : si on en est à se poser ce genre de question, c’est que tout le reste va bien !).

Les dérapages de coûts ne constituent plus un risque majeur, tout simplement parce que les DSI veillent au grain. A noter que les coûts unitaires sont généralement respectés. Les dangers portent sur la non-maîtrise des volumes, et la nécessité de faire appel à des prestations supplémentaires. Également à noter : la parfaite prise de conscience des risques du dumping initial. Mais les DSI n’ont pas assez d’éléments pour apprécier jusqu’où leur prestataire est en situation de dumping.

Principal levier de la gouvernance : "le fric". Pas celui, dérisoire, des pénalités, mais celui des extensions de service ou des nouveaux contrats. Avec ce même client ou avec d’autres clients. D’où les clauses de benchmarking. D’où les clauses de sortie anticipée et de réversibilité. En soulignant l’intérêt de lotir et de conserver des espaces de mise en concurrence. En jouant aussi de contacts fréquents et organisés avec les autres entreprises clientes d’infogérances.

À propos des relations avec leur prestataire, les DSI se demandent si elles doivent être plutôt de type "Client-fournisseur" ou plutôt de type "Partenariat". Début de réponse : a priori Client-fournisseur. C’est certainement le cas tant qu’il ne s’agit que d’infogérances partielles (cf. sous-traitances). Pour les relations plus globales, il vaut mieux démarrer dans un cadre client-fournissseur, et chercher à évoluer vers un partenariat au fur et à mesure que les parties se connaissent, s’apprécient et vivent en commun des évolutions fondamentales.

Idée directrice en conclusion : la gouvernance est un énorme bras de fer permanent entre le client et son prestataire. Elle s’appuie évidemment sur le contrat (c’est une obligation formelle). Mais les leviers les plus forts sont "hors contrat". Ils tournent autour du développement (ou de la réduction) du chiffre d’affaires. En particulier : CA des extensions hors contrat (sur des domaines connexes des prestations en cours). Sans oublier le chiffon rouge du renouvellement, qu’on doit agiter deux ans avant la fin du contrat.

Et que tout ceci ne vous empêche pas d’étudier vos futures infogérances. Au total - sur la durée - les entreprises clientes sont quand même gagnantes.

Gouvernance d’une infogérance : les 7 clauses clés

Devinette : quel est le volume total d’un récent contrat d’infogérance ? près de 600 pages. Soit un corps de contrat de 130 pages, plus 23 annexes de 20 pages chacune. Sans compter les versions définitives du PAQ qui viendront ultérieurement. En final, ça fait un ensemble indigeste, peu efficace, et bien loin d'un "manuel pratique de gestion de la relation".

Si vous partiez vers une nouvelle infogérance, quelles clauses essentielles emporteriez-vous ? Réponse : celles qui constituent – sur la durée – des armes réelles face aux grands risques qui subsistent. Ces risques sont de trois types : les prix non contrôlés, la qualité durablement médiocre, et surtout "l’endormissement". L’endormissement est l’absence de pro activité, de conseils, la lenteur pour obtenir des devis, voire la résistance aux changements. Ces risques résultent de l’absence de challenge du prestataire qui s’installe progressivement dans une situation de quasi-monopole.

En pratique, sept "bonnes clauses" émergent :
•    D’abord la réversibilité, qui donne la capacité technique de pouvoir quitter son prestataire à tout moment (et même d’avoir les billes pour émettre le bon appel d’offres). Réversibilité au sens "transfert chez un autre professionnel du service". C’est cette possibilité de réversibilité / portabilité qui va rendre crédibles les dispositions décrites dans les clauses suivantes.
•    Un lotissement des services volontairement découpé en "prestations standards". De celles qui existent de plus en plus dans les domaines classiques de TMA, postes de travail, help-desk, serveurs… D’une part, cela favorise l’industrialisation, mais c’est aussi très pratique en matière de comparaisons, appel d’offres et portabilité.
•    Une facturation basée sur des unités d’œuvres techniques simples. Des unités qui soient dénombrables sans contestation par des non spécialistes. Elles permettent d’avoir des montants prévisibles de facturation. Elles permettent aussi de mettre en place des incitations pour que les utilisateurs réduisent les volumes consommés, ce qui constitue toujours la principale source de gains.
•    Des clauses efficaces de benchmarking ou de mises en concurrence partielles. Elles sont facilitées par le lotissement. L’important est de préciser le niveau d’automatisme des actions correctrices qui résultent de ces benchs.
•    Une capacité de mise en concurrence. Il faut se conserver des "espaces de mise en concurrence" pour récompenser les bons prestataires, et pour réduire la galette des autres. Seule possibilité pour arriver à cela : mettre le périmètre minimal dans l’infogérance initiale. Séparer Projets et Récurrents. Éviter les infogérances trop globales. Garder pour d’éventuelles extensions les techniques qui sont déjà bien gérées par ailleurs (ex. réseaux, scientifique).
•    Des pénalités qui sont surtout destinées à mesurer formellement les dysfonctionnements, et qui – si elles persistent – permettent d’acter la situation de  "fonctionnement durablement dégradé". Il faut alors que cela entraîne la seule pénalité efficace : la possibilité d’arrêter au plus vite le lot en défaut pour le confier à un tiers.
•    Une procédure contractuelle de recentrage de la relation à mi-parcours. Cinq ans de contrat, c’est une durée normale pour gérer et financer de réelles transformations. Mais, sur cette durée, les textes ont besoins d’être actualisés. Avec toilettage des rédactions obsolètes, révisions des systèmes de facturation, ajustement des responsabilités. Un recentrage n’est possible qu’assorti d’incitations (dont: extensions de périmètre).

Voilà. Sept clauses clés. Ça paraît simple.
Promis, au prochain appel d’offres, on part sur ces bases…

Les vrais-faux gains de productivité

Sur le thème « un client averti en vaux deux », voici le compte-rendu de la séance kafkaïenne d’hier qui illustre une approche révolutionnaire (?) des gains de productivité.
Pour des raisons de confidentialité, les types de prestation et noms des acteurs ont été légèrement codés. Mais l’histoire est parfaitement exacte.

Voici donc un prestataire de services de desktops qui produit des "stylos à billes" (c'est une image!). Il les produit au tarif ultra compétitif de 1 euro par stylo. Ce tarif est ferme et définitif pour toute la durée des cinq ans de contrat. Et il est valable dans tous les pays. Pour info, la consommation estimée de stylos à billes est de plus de 2 millions par mois.
Ledit prestataire s’engage sur un gain de productivité de 3% par an. C’est-à-dire qu’il va mettre en place des procédures qui vont diminuer de 3% chaque année le nombre de stylos à billes alloués aux utilisateurs (le client s’engageant de son côté à accompagner ce changement opérationnel).
Non seulement le prestataire ne touche pas à son prix de 1 euro par stylo, mais il est même précisé que s’il arrivait à faire fabriquer ses stylos en off-shore, le gain éventuel serait pour lui.

Vous avez bien lu "gain de productivité". Il y a quand même abus de langage. Parce que le coût de production n'est en aucun cas amélioré. Certes, le client paiera moins. Mais, fondamentalement, c'est lui qui fait les efforts pour consommer moins...